|
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Организация работы с персоналом в системе управления предприятием
Одной из важнейших составляющих научного управления является работа с персоналом, управление человеческими ресурсами предприятия (организации). Это актуально тем более, что какие бы функции ни выполнялись на предприятии (производство, снабжение, сбыт и др.) - все они выполняются людьми. Поэтому управление персоналом является неотъемлемой составляющей любых процессов, протекающих на предприятии.
Очевидно, что управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя, поскольку, во-первых, организация вообще не может существовать без людей, а, во-вторых, для успешной работы организации необходимо подобрать нужных людей, способных по своим индивидуальным качествам и уровню квалификации обеспечить достижение целей этой организации.
Рыночная экономика заставляет предприятия быть конкурентоспособными, для достижения чего требуется эффективность, экономичность производства. Однако очень важно понять, что существует конфликт между технико-экономической эффективностью и удовлетворенностью работников своим трудом.
Западные менеджеры уже в 30-е годы поняли, что эффективность труда в строго формализованных организациях с глубоким разделением труда повышается не безгранично. Существует предел, за которым материальное стимулирование труда в таких организациях не приводит к повышению его производительности.
Именно в этот период прошлого века происходило становление течения управленческой теории, получившего название «доктрина человеческих отношений». В рамках этой теории человек перестал рассматриваться в качестве элементарной частицы производственного процесса как человек сугубо «экономический».
Потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда, и постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо фирмы и для его собственного блага.
Если сравнить парадигмы, на основе которых развивалась теория управления (табл. 4), то можно увидеть весьма существенные различия, которые находят свое выражение
и в методах работы с персоналом.
Таблица 4
|
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАРАДИГМЫ |
|
Старая |
Новая |
|
Технологический императив |
Оптимизация |
|
Человек - продолжение машины |
Человек управляет машиной |
|
Человек - расходуемая запчасть |
Человек - ресурс,который необходимо развивать |
|
Максимальная загруженность, узкие навыки |
Распределение задач, многофункциональность |
|
Внешний контроль (инспекция специалистов) |
Внутренний контроль |
|
Формальная иерархия (авторитарный стиль) |
Нежесткая иерархия (взаимодействие) |
|
Соревнование (состязательность) |
Сотрудничество (максимально возможное равенство) |
|
Цели только своей организации (группы) |
Учет целей общества и членов организации |
|
Низкая степень риска |
Инновационный подход |
|
Отчуждение |
Договорная основа |
Важно определить основные задачи, которые приходится решать, чтобы обеспечить эффективное управление персоналом на предприятии.
Одной из них является планирование человеческих ресурсов, то есть обеспечение удовлетворения потребностей предприятия в работниках в соответствии с его стратегией развития.
Другая задача состоит в организации набора персонала за счет внешних источников и создании резерва на замещение должностей внутри предприятия. Для повышения качества этой работы необходимо организовать отбор персонала, разработать методы оценки кандидатов и выбора лучших из них для замещения вакансий.
Одной из наиболее важных задач, которую приходится решать в процессе управления персоналом, является организация заработной платы, включая разработку структуры, форм и методов стимулирования, обеспечивающих привлечение и сохранение персонала предприятия.
Не менее важной является профессиональная ориентация и адаптация работников на предприятии. Решение этой задачи предполагает принятие работниками целей организации, осознание возможностей своего вклада в их достижение. Работник должен знать, как вознаграждается эффективный труд, обеспечивающий достижение этих целей.
Адаптация работников и динамичное развитие предприятия во многом определяется тем, насколько эффективно организовано обучение персонала по специальным программам, целью которого является постоянное повышение качества выполняемой работы.
Исключительно важной задачей управления персоналом является оценка трудовой деятельности, которая должна осуществляться по специально разработанным методикам, суть которых в обязательном порядке должна быть доведена до работников.
С задачей обучения персонала тесно связана система его перемещения: повышения, перевода, понижения и увольнения. На предприятии необходимо разработать систему, с помощью которой эти проблемы могут быть решены с наибольшей эффективностью с точки зрения достижения экономических целей и с наименьшими негативными последствиями для отдельной личности и коллектива в целом.
Особое внимание в рамках управления персоналом следует уделить подготовке руководящих кадров, обеспечению продвижения лучших из них по служебной лестнице. Для этого необходимо разрабатывать и осуществлять программы развития способностей руководителей всех уровней.
И, наконец, нужно выделить группу задач, связанную с трудовыми отношениями на предприятии и вне его. Решая эта задачи, следует позаботиться об организации межличностных отношений, отношений между работниками и администрацией, между ними и общественными организациями.
Рассмотрим более подробно каждую из задач управления персоналом на предприятии.
Планирование трудовых ресурсов непосредственно связано с осуществлением целей организации. Однако большинство руководителей, уделяя повышенное внимание оценке потребностей фирмы в оборудовании, материалах и т. д., считает планирование человеческих ресурсов задачей, по крайней мере, не первостепенной.
Между тем, забывая о том, что все процессы на предприятии осуществляются людьми, такие руководители обречены на постоянное выявление и исправление ошибочных решений и действий персонала.
Алгоритм планирования персонала включает в себя следующие процедуры или этапы:
- анализ кадровых ресурсов фирмы;
- прогнозирование потребностей в новых работниках;
- разработку плана и программы удовлетворения этих потребностей.
Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, необходимого для выполнения каждой функции. При этом количественный анализ должен быть дополнен оценкой качества труда персонала предприятия.
Важно иметь в виду, что без анализа содержания работы невозможно осуществить наем работников. Менеджер, заинтересованный в том, чтобы иметь квалифицированный персонал, должен детально выяснить, какие задачи и функции будет выполнять работник, составить характеристику работ. С этой точки зрения анализ содержания работ и условий их выполнения представляет собой исходную основу для создания системы управления персоналом.
Результатом аналитической работы становится должностная инструкция, в которой раскрывается содержание функций, перечень обязанностей и прав работника.
При прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. В зависимости от этого может быть разработана перспективная или оперативная программа действий.
Очевидно, что чем крупнее организация, тем сложнее оценить потребность в кадрах. К этому следует добавить, что на оценку потребностей существенное влияние оказывает экономическая ситуация в регионе, в стране, ожидаемое изменение объема производства.
Расчет численности персонала следует производить на основе данных о предельной производительности труда, то есть добавочной прибыли, производимой последним из вновь нанятых работников.
Подчеркнем, что теория рыночной экономики основывается на анализе предельных величин, в частности, предельной производительности. Отечественная экономическая наука до недавнего времени основывалась на средней себестоимости и средней производительности работника при анализе положения предприятия. Для командной экономики это было нормальным.
С позиции рыночной экономики себестоимость единицы продукции и производительность труда работника не одинаковы, они зависят от загрузки производственных мощностей.
Возьмем, к примеру, укомплектование работниками имеющегося на предприятии парка станков. Каждый последующий работник осваивает пустующий станок, на который требуются дополнительные расходы. Фирме будет выгодно нанимать дополнительных работников до тех пор, пока предельная производительность труда не сравняется со средней' заработной платой.
Если средняя заработная плата составляет, например, 3000 тыс. рублей в месяц, то можно нанимать работников до тех пор, пока предельная производительность труда не упадет до уровня ниже 3000 тыс. рублей. Даже если заработная плата и прибыль составят 3000 тыс. рублей, все равно новый работник будет выгоден, ибо в этом случае увеличивается доля рабочих и уменьшается доля административно-управленческих расходов. Но если предельная производительность труда упадет ниже указанного предела, то далее нанимать рабочих фирме уже невыгодно.
В отечественной практике рассматриваемая функция кадрового менеджмента называлась ранее планированием численности рабочей силы. При наличии плана по объему продукции и соответствующих нормативов расчет потребности в работниках был предельно прост.
Проводимый в условиях рыночной экономики расчет предельной производительности труда и численности персонала гораздо сложнее, чем в условиях командной экономики. Первый и сотый работники дают предприятию разную выгоду в зависимости от того, как меняется загрузка производственных мощностей.
До поры до времени для предприятия, например, для магазина, ситуация при увеличении численности персонала может улучшаться. Но оказывается, что с определенного момента прибыль начинает снижаться (если, например, покупателей придет больше, чем позволяют мощности магазина, возникает необходимость во втором помещении, нужен второй продавец, кассы, и т. д.).
Таким образом, хозяйствование в условиях рыночной экономики предполагает прежде всего точный расчет: до какого момента фирме выгодно увеличение производственных мощностей.
Определив потребности, необходимо составить программу их удовлетворения, включающую конкретные мероприятия по найму, подготовке и переподготовке работников, их перемещению и продвижению. Однако программу будет трудно реализовать, если не разработать график ее осуществления с указанием сроков и ответственных лиц.
Следует подчеркнуть, что решение первой задачи тесно взаимосвязано с вопросами организации труда и управления.
Поэтому в процессе управления персоналом исключительное значение придается организационному проектированию и развитию, которые представляют собой не только относительно самостоятельный блок задач, но и во многом представляют собой базу для решения остальных задач в этой области.
Сложность набора персонала определяется величиной разрыва между рабочей силой, имеющейся в наличии (ее количеством и качеством), и прогнозируемой потребностью в ней. Необходимо позаботиться о создании резерва на замещение вакантных должностей.
Можно выделить три основных метода набора персонала: внешний, внутренний и смешанный. Выбор зависит от множества факторов, однако чаще всего используется смешанный метод, когда часть персонала набирают, используя публикации в средствах массовой информации через службы благоустройства и специализированные фирмы, а часть -внутри предприятия.
Основой внутреннего набора является продвижение и перемещение персонала. Такая политика существенно снижает текучесть кадров, повышает уровень мотивации работников к производительному труду.
При планировании масштабов набора персонала учитываются такие факторы, как текучесть кадров, выход на пенсию, увеличение объема производства, изменение его структуры. Другими словами, составленный при прогнозировании баланс рабочих мест и человеческих ресурсов должен дать аналитическую базу для набора персонала.
Полученные данные позволяют определить кадровую политику предприятия. Различаются активная и компенсаторная кадровая политика. Активная кадровая политика основана на подборе кадров непосредственно в учебных заведениях. Она предусматривает далее длительное обучение работника в учебном центре фирмы или в иных учебных заведениях.
Уровень образования и квалификации в различных странах характеризуется следующим образом: средний уровень." школьной подготовки российского рабочего - 9 лет, а профессиональной подготовки - 7 месяцев; соответственно, американского рабочего - 10 лет и 1,5 года, японского рабочего - 11 лет и 2,5 года (непосредственно на фирме, причем такая подготовка примерно соответствует российскому техникуму). Например, фирма Sony заключает контракт со школьниками со средним баллом не менее 4,5 (то есть там почти отличник идет работать на конвейер). Высокий уровень образования работников существенно влияет на качество производимой продукции.
Разумеется, активная кадровая политика возможна прежде всего для крупных фирм с хорошей финансовой базой. Так, например, в IBM в среднем на одно вакантное место приходится 110 претендентов. Но зато тот, кто попал на фирму, имеет, по существу, пожизненную работу и, кроме того, получает заработную плату на 30 процентов выше среднеамериканского уровня.
Компенсаторная кадровая политика заключается в подборе рабочей силы на рынке труда среди тех, кто уже имеет определенную специальность, а не из числа выпускников школ. Ее реализация обходится фирме гораздо дешевле. Фирма, в частности, не занимается подготовкой кадров, не содержит свое ПТУ или техникум.
Кроме того, компенсаторная кадровая политика предполагает также систему временной занятости (стажировки). Фирма, которая не может заключить с работником долгосрочный контракт, вначале берет человека на временную работу с испытательным сроком (например, на 6 месяцев). Если работник в дальнейшем не нужен, то контракт не возобновляется.
Важным средством повышения эффективности работы предприятия является отбор персонала. Он включает следующие под этапы:
1. Профессиональная ориентация молодежи в учебных заведениях (в частности, в школах) на основе профессиограмм и индивидуального собеседования. Как показывают исследования, проводимые в нашей стране, 25 процентов рабочих не соответствуют выполняемой работе по физиологическим и психологическим качествам.
Например, на конвейере должны работать люди со слабым типом нервной системы. Но фактически там встречается множество людей с сильным типом нервной системы, которые испытывают сенсорный голод. Причем среди мужчин лиц, склонных к обновлению работы, а не к однообразным операциям, в три раза больше, чем среди женщин.
2. Ознакомление с принимаемыми документами. Нужны ксерокопии паспорта, трудовой книжки, документ об образовании, лично написанное резюме, содержащее основные этапы трудовой биографии. Кроме того, претендент должен изложить свои притязания: какую работу он хотел бы выполнять и на какую оплату он рассчитывает. Заметим, что иностранная фирма не возьмет на работу непритязательного работника, но и завышенные ожидания сочтет несерьезными.
3. Личное собеседование в отделе кадров, в ходе которого кадровый менеджер должен выяснить прежде всего степень коммуникабельности претендента. В среднем из пяти человек на собеседование в отдел кадров престижных фирм приглашается только один, остальные отсеиваются по документам. Так, человека, не умеющего в резюме изложить свои мысли, допустившего хоть одну ошибку в тексте, на работу не берут. Поэтому очень важно уметь излагать свои мысли кратко и грамотно.
4. Из тех, кто подходит по документам, в отделе кадров проходит собеседование с положительным результатом в среднем половина претендентов. Однако кадровый менеджер вопрос о приеме на работу окончательно не решает. Он должен послать претендента на собеседование с руководителем, если работа индивидуальна, или с бригадой, если претенденту предстоит работа в коллективе. Как правило, посылают двух кандидатов, а берут одного из них.
Собеседование как метод отбора кадров широко распространено среди управленцев западных предприятий. Необходимость его использования не вызывает сомнений. Однако чрезвычайно важно избегать эмоциональной оценки в процессе собеседований.
Следует подготовить вопросы для структурированного интервью, концентрирующие внимание на моментах, непосредственно связанных с будущей работой кандидата. Однако это отнюдь не означает слепого следования вопроснику.
Интервьюеру необходимо быть достаточно гибким, чтобы расположить кандидата к себе, дать ему возможность свободно и спокойно ответить на вопросы.
Многие западные фирмы используют в качестве метода отбора кадров тестирование, в процессе которого предварительно устанавливается способность кандидата выполнять те или иные функции.
Тестирование по методике может быть весьма разнообразным: от предоставления возможности пробного выполнения функций до оценки психологических и интеллектуальных способностей кандидата. Выбирая метод такой оценки, менеджер должен быть уверен в том, что кандидат, прошедший тестирование, действительно будет способен эффективно выполнять свои функции. Другими словами, в качестве предлагаемых тестов необходимо убедиться заранее.
Среди руководителей отечественных предприятий до настоящего времени существует мнение, что заработная плата - прежде всего категория экономическая и определением ее размеров на предприятии должна заниматься экономическая служба.
Эта точка зрения глубоко ошибочна. Результаты социологических исследований указывают на весьма серьезную зависимость поведения работника не только от уровня вознаграждения за труд, но и от самой системы стимулирования. Поэтому необходимо разделять планирование уровня заработной платы, а также льгот и компенсаций и организацию вознаграждения за труд с учетом не только экономических, но и социально-психологических, а также организационно-технических факторов.
В ряде случаев целесообразно вводить на каждом участке и для каждой профессии свою систему оплаты и премирования. Можно выделить следующие формы стимулирования:
- разработка специальных систем оплаты для каждого участника (например, один завод фирмы «Боинг» имеет 320 систем оплаты (I), а в России круг таких систем ограничен, в основном, сдельно-повременной или премиальной оплатой труда);
- система участия в прибылях (в США 80 процентов фирм применяют такую систему, когда работник получает определенный процент от прибылей фирмы);
- опцион на льготную покупку акций (американские фирмы, в частности, считают обязательным, чтобы менеджеры, бухгалтеры и некоторые другие руководители и специалисты покупали акции (пусть в рассрочку): в этом случае считается, что сотрудники будут больше заботиться о результатах и эффективности работы фирмы);
- гибкий режим рабочего дня. Например, экономисту позволяют приходить на работу и уходить с нее на один час позже, работать дома на персональном компьютере. В конце 1993 года примерно треть экономистов и бухгалтеров ведущих фирм США имели разрешение работать дома. Поскольку персональный компьютер включен в сеть, начальник всегда может видеть, работает его сотрудник или нет. Считается, что в XXI веке экономист сможет приходить на работу один раз в неделю.
Планирование уровня заработной платы является прерогативой службы управления персоналом, которая разрабатывает структуру оплаты труда, ориентируясь не только на организационно-экономические факторы внутри предприятия, но и на условия, складывающиеся на рынке труда, а также изменения законодательства о труде. Особое значение имеет уровень оплаты на соответствующих предприятиях региона.
Особенно важно, чтобы избранная система оплаты труда имела мотивирующий характер. Однако не следует забывать, что «качество трудовой жизни» не обеспечивается только прямым материальным вознаграждением. В этом смысле служба управления персоналом предприятия выполняет социальную функцию, связанную с выявлением степени удовлетворенности работников своим трудом (по профессиям и участникам).
Традиционно работа кадровых служб на отечественных - предприятиях связывается в основном с функцией набора и перемещения персонала. Этот подход основан на убеждении в том, что если предприятию удалось набрать (и отобрать) нужных людей, то они обязательно выполнят предложенную им работу. В этом случае к персоналу относятся точно так же, как и к любому другому фактору производства.
Однако значение человеческих ресурсов постоянно возрастает, в то время как стоимость оборудования снижается в процессе эксплуатации. Служба управления персоналом или кадровый менеджер небольшого предприятия должны постоянно заботиться о повышении кадрового потенциала своего предприятия, создавать условия, мотивирующие персонал на достижение целей организации в целом.
Любому предприятию необходимо иметь программу развития кадрового потенциала, поскольку это существенно влияет на рациональное использование техники и технологии и определяет конкурентоспособность товаров.
Одним из наиболее эффективных методов, обеспечивающих развитие потенциала персонала предприятия, является профессиональная ориентация и социальная адаптация работников.
Каждый человек - это неповторимая личность, приносящая на предприятие свой личный опыт и взгляды, но предприятие (организация) представляет собой сложную социальную систему, в которую новый человек может и не вписаться.
Это означает, что в качестве первого шага для облегчения социальной адаптации любое предприятие должно представить новому работнику необходимую и достаточную информацию об условиях труда, позаботиться о смягчении процесса вхождения нового члена в организацию, чтобы личные представления новичка о своей работе, полученные в ходе набора и отбора, не контрастировали с тем, с чем он столкнется в действительности. Корпоративная культура предприятия включает в себя не только формальные, но и неписаные правила, принятые в так называемых неформальных группах.
При этом можно выделить четыре основных направления подготовки и повышения квалификации кадров:
- обучение при приеме на работу;
- обучение или повышение квалификации при перемещении или продвижении на новую должность;
- повышение квалификации в случае, когда качество выполнения работы не удовлетворяет стандартам или потребностям предприятия;
- переподготовка в рамках структурной перестройки (например, в случае конверсии или организационного развития).
Организация обучения представляет собой сложную проблему, решение которой зависит от умения руководства мотивировать интерес персонала к обучению. Для этого необходимо проводить разъяснительную работу, объясняя цели и задачи соответствующих программ, создавать условия, при которых процесс обучения будет приносить людям удовлетворение, показать работникам, что и как изменится в их работе после окончания обучения или повышения квалификации.
Зарубежные менеджеры обращают особое внимание на возраст работников. В зависимости от него имеет место разная ориентация людей. Например, молодой рабочий до 20 лет ориентирован главным образом на свободное время и интересную работу (например, электромонтера). В возрасте от 25 до 50 лет на первое место выходит заработная плата.
Переподготовка работников в возрасте около 50 лет связана со снижением производительности их труда. В этот период человек согласен пойти на понижение зарплаты, тем более, что расходы в семье уменьшаются. Главным для него становится чувство нежности и уважение в коллективе. Кстати, в США запрещено слово «старый» или «пожилой», у них речь идет о «несколько измененном» мужчине или женщине. К примеру, человек в этом возрасте переучивается на весьма уважаемые в коллективе специальности - на кладовщика, контролера ОТК или инструктора производственного обучения.
Что касается повышения квалификации, то, по мировой практике, этой формой обучения кадров должен заниматься руководитель. В ведущих фирмах 30 процентов своего времен ни менеджер тратит на повышение квалификации подчиненных (он рассказывает им о своем опыте, способствует расширению кругозора и т. д.). В России же руководитель тратит на такую работу в лучшем случае до одного процента рабочего времени.
Далеко не все предприятия могут себе позволить создание внутрифирменной сети обучения, однако управляющий любого предприятия должен заботиться о качестве своего персонала, при необходимости устанавливая связи со специализированными организациями. Иногда обучение или повышение квалификации вне предприятия оказывается более эффективным, хотя бы потому, что работникам необходимо сменить обстановку и освоить передовой опыт ведущих фирм. Исключительно важным элементом повышения качества персонала организации является оценка результатов труда как персонала в целом, так и управленческого звена предприятия, поскольку высшему руководству необходимо контролировать качество выполнения делегированных функций и полномочий. Это означает, что на предприятии должен быть налажен сбор информации, связанной с оценкой качества труда.
Необходимо разработать такую методику сбора информации и контроля, которая позволила бы наладить информирование работников о качестве работы.
При этом система оценки и контроля должна побуждать работника к совершенствованию, чтобы он чувствовал, что его достижения не остались незамеченными. О недостатках работника целесообразно сообщать по возможности не в форме выговоров, а в виде рекомендаций по поиску методов улучшения работы.
Среди методов оценки трудовой деятельности наиболее эффективным является метод оценки по результатам труда. Это предполагает обязательное определение целей и задач работника, они становятся базой для оценки по результатам деятельности, поскольку были предварительно приняты обеими сторонами.
Следует подчеркнуть, что эффективно действующая система оценки и контроля способствует выполнению одной из важнейших административных функций, которая выражается в продвижении работников, их перемещении (включая понижение), а также увольнении.
Естественно, что продвижение по службе означает признание прошлых заслуг работника. Однако никогда это признание не следует делать формально, без оценки уровня компетентности, необходимой для работы в новой должности. Очень часто для повышения уровня компетентности используется перемещение работника на другую должность (ротация).
Оценка результатов труда неразрывно связана с анализом распределения кадров по подразделениям и рабочим местам с учетом интересов самого работника и фирмы в целом.
В этом смысле, и как свидетельствует опыт лучших немецких фирм, в обязанности менеджера по персоналу входит:
1. Аттестация работников. В ходе ее во внимание принимаются три признака. Это результаты работы (что сделано за прошедшее время); трудовой потенциал (оценивается квалификация работника, благодаря которой он может в будущем принести фирме большую пользу); отношение к работе (человек, например, может стараться изо всех сил, но в этом году у него что-то не получилось). Если же и квалификация низка, и не старался, и не сделал ничего, то делается соответствующий вывод. В ходе аттестации дается не только оценка работника, но и конкретная рекомендация, что ему надо сделать.
2. Аттестация рабочих мест. Кадровый менеджер должен разделить рабочие места на ряд групп.
3. Контроль за адаптацией новичков. Так, в течение первого месяца менеджер по кадрам подходит к новичку каждую неделю, затем в течение полугода - каждый месяц, далее в течение еще одного года - каждый квартал, чтобы знать, как идет у него работа, и в случае необходимости - помочь. Кстати, в Японии на фирмах обязателен институт наставников. Мы же, к сожалению, от него отказались.
4. Разработка типовых схем ротации, продвижения работников. («Джоб ротейшн» - типовые схемы передвижения.) Теория и практика управления показывают, что работник не должен всю жизнь работать на одном месте, ибо так он может «закиснуть».
Так, например, на ВАЗе человек вначале поступает на конвейер. Если же он выполняет норму, соблюдает дисциплину, то он может пойти на курсы обучения для приобретения какой-либо новой специальности. Еще через год вновь возможно, но не обязательно, повышение квалификации. Идея состоит в том, чтобы продвигать только своих работников. Тех же, кто приходит со стороны, вначале принимают на низшую работу.
5. Анализ удовлетворенности трудом по профессиям и участкам работы. Согласно мировому опыту считается, что это надо делать один раз в год, чтобы преодолеть социальную текучесть.
6. Анализ причин текучести кадров проводится ежегодно. Выясняется, кто ушел и почему. Это также обязанность кадрового менеджера.
Вообще говоря, главный признак качества (уровня работы, благосостояния) как фирмы, так и государства заключается в том, хотят ли люди прийти на эту фирму, приехать в эту страну. Так, в XVIII веке в Россию приезжали только граждане других государств, сейчас же велики как иммиграция (например, из государств Средней Азии), так и эмиграция.
Таким образом, используя различные методы оценки, контроля и анализа, кадровый менеджмент обеспечивает создание резерва на замещение должностей и удовлетворяет стремление своих работников к успеху, выказывает им свое уважение.
Чрезвычайно большое значение имеет способность высшего управленческого звена предприятия добиться того, чтобы все руководящие работники осознали цели организации и обладали способностями и умением, обеспечивающими достижение этой цели.
Если руководители разных уровней ясно понимают цель, то с большой долей вероятности можно ожидать, что у них появится потребность в профессиональном росте. Поскольку уровень оплаты труда управленческих кадров, как правило, достаточно высок, то оптимальным является их воспитание на данном предприятии, а не поиск вне его.
Постоянная подготовка и повышение квалификации управленческого персонала могут быть организованы различными способами, однако наибольший эффект дает организация дискуссий в малых группах, изучение деловых ситуаций, деловые игры с использованием ролевого тренинга, участие руководящих работников всех уровней в специальных семинарах и повышение их управленческой квалификации на специализированных курсах.
До приема на работу менеджера по персоналу его функции выполняет генеральный директор.
К основным функциям менеджера по персоналу относятся:
а) подбор кадров;
б) обучение и повышение квалификации кадров;
в) расстановка кадров и их продвижение;
г) стимулирование и оплата труда работников;
д) обеспечение нормального социально-психологического климата в коллективе;
е) организация социальных услуг (к ним относится вся социальная сфера предприятия - общежития, медицинские учреждения, базы отдыха и т. п.).
Разумеется, все отмеченные виды менеджмента выделяются не по степени важности. Решение наиболее важных вопросов генеральный директор оставляет за собой. Например, «отдав» маркетинг, кадры он «держит за собой» до тех пор, пока рост объемов работ и количества работников не переходит критическую грань, за которой непосредственное курирование директором соответствующих вопросов снижает эффективность управленческой деятельности.
Таким образом, управление персоналом в современных условиях становится одной из важнейших составляющих менеджмента на предприятии. Недооценка значимости управления персоналом приводит к снижению конкурентности предприятия.
| 
