|
Формирование стратегии развития предприятия
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководители компании склоняются к выбору одного из возможных вариантов стратеги у того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесс фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии состоит в том, что они игнорируют специфические особенности каждого вида бизнеса, иногда приводят к слишком обшим, абстрактным выводам.
; Одной из специфических черт российского бизнеса является существенная «утопленность» в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не могло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Потому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.
Другая черта, вернее, причина незаконных отношений — отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике.
Третья черта — развращенность сознания людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных работников, что является следствием двойной морали предшествующего периода.
Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров.
Процесс формирования стратегии включает три этапа: формирование общей стратегии компании; формирование конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий фирмы. При разработке обшей стратегии решаются две основные задачи: установление конкретной роли каждого из подразделений
фирмы при осуществлении стратегии и определении способов
распределения ресурсов между ними.
Различные варианты общих стратегий были приведены в параграфе 2.3. Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения. Компания может выбрать один из них или применять в определенных сочетаниях различные типы (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).
Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста — увеличение компании, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидностями этой стратегии являются: вертикальная и горизонтальная интеграции.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
• поглощение конкурирующих фирм путем активизации
(приобретения контрольного пакета акций);
•слияние - объединение на примерно равноправных началах
в рамках единой компании;
•совместное предприятие — объединение предприятий разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался
не под силу одной из сторон. Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - у
российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не
хватает финансовых средств. Многие совместные предприятия в
России действуют по схеме:
Иностранный капитал и специалисты + Российские естественные ресурсы.
Причем речь идет не о переработке, а в основном о перепродаже ресурсов.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой. Она имеет несколько разновидностей, таких, как:
• стратегия разворота. Используется, если компания действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точ-
носи. Такая стратегия означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных механизмов использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем «можно сосредоточиться на стратегии роста;
•стратегия отделения. Имеет место, когда компания включая
несколько видов бизнеса, один из которых работает плохо, по
этому от него приходится отказываться, например продажа дело
вой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;
•стратегия ликвидации. Используется, если при достижении
критической точки (банкротства) компания ликвидируется и рас
продаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелательна из
стратегий сокращения, поскольку создает неудобства и убытки как
собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Иногда общую стратегию компании называют портфельной, Поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каждую его единицу, т.е. формирует определенные состав и структуру инвестиционного портфеля компании.
Эффективно распределенные между подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между бизнес-единицами.
Конкурентная стратегия компании нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью обшей стратегии фирмы. Если компания включает несколько бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты конкурентных стратегий охарактеризованы в параграфе 2.4.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства компании. Они включают следующие элементы.
1. Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на Рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную стратегию. Инновационная стратегия, т.е. стра
тегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, требует больших затрат и очень рискованна; в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярны имитационные стратеги и, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.
2.Производственная стратегия сосредоточена на решениях о
необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются: контроль за издержками и повышение эффективности производственных операций.
3.Маркетинговая стратегия заключается в определении под
ходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут быть предложены. Эта стратегия определяет наиболее эффективный состав
комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
4.Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование
финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль за финансовыми ресурсами.
Многие компании разрабатывают стратегию управления персоналом (людскими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Стратегия выживания для российских предприятий — это попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования.
Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с той, которая действовала в советский период, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает: общий (организационный), рыночный, финансовый, производственный и кадровый компоненты.
Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько вариантов:
1. Вхождение предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), преобразованные из отраслевых структур уп
равления или создаваемые заново. Они обычно помогают в обеспечении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между странами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство, центральный банк и т.п.
2. Создание различных горизонтальных объединений предприятий — акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей — соглашений между предприятиями о ' минимальном уровне цен.
3. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведенных вариантов, — паразитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.д.
4. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государственных чиновников, приобретение возможностей принимать гибкие хозяйственные решения (положительный аспект приватизации),
5.малых предприятий, объединяемых в рамках акционерного общества.
6.Перепроектирование производственных и других бизнес-про
цессов на основе новых методов менеджмента. Все более попу
лярным становится метод, называемый за рубежом «реинжиниринг».
Два последних варианта, получивших широкое распространение в России в последнее время, будут рассмотрены в последующих главах.
Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует привычки прошлого, когда предприятия оказывали давление на правительство, стремясь получить уступки, льготы (например, добиваясь льготной ставки процента) при формировании финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению финансового положения. Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансовые ограничения становятся определяющими при принятии основных финансовых решений.
Производственная стратегия нацелена в первую очередь на поддержание технического уровня производства. Как отмечают специалисты, здесь сказываются своеобразная «инженерная этика» и понимание того, что снижение качества продукции в нынешних условиях недопустимо.
Кадровая стратегия предполагает сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений и вызванных ими социальных волнений, которые могут повлиять на устойчивость положения предприятия.
В целом в рамках стратегии выживания сегодня характерен переход от упрощенных представлений и пассивных ожиданий менеджеров к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия и способов поведения в ней.
| 
