|
Внутренние и внешние функции бизнес-плана компании
В подавляющем большинстве случаев российские компании вынуждены составлять бизнес-планы для того, чтобы привлечь внешние (иностранные) или отечественные инвестиции. Однако очень часто такие попытки оказываются безуспешными.
В консалтинговой фирме «Диалог Америка — Россия» (ДАР) говорят, что обычно клиенты приходят к ним со словами: «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»1. И это — правда об отношении отечественного предпринимателя к бизнес-плану, отношении, Взращенном на почве, с одной стороны, задорного отрицания Второго, директивного планирования, а с другой — прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, Вис иностранный инвестор.
Понятно, что инвестор думает как раз наоборот: во-первых. Выникому ничего не должен, а во-вторых, он отчетливо понимает, то если ты не можешь сделать нормальный бизнес-план, то уж дело ты тем более не сможешь поставить. Кому-то такой взгляд может показаться спорным — ведь до сих пор большинство проектов в России ставились без всякого плана. Но одно дело, когда рискуешь своими деньгами, и другое, когда речь идет о чужих. К тому же, как свидетельствуют в ДАРе, в результате составления бизнес-плана проект в четырех случаях из пяти совершенно преображается. Например, внутренняя норма рентабельности в 200%, обещанная идеей проекта, в результате маркетингового исследования и прочих расчетов опускается до 20%.
Итак, цель бизнес-плана — убедительно показать, каким образом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся в еще большие деньги для того же инвестора. Иными словами, инвестор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратит деньги на предлагаемый проект. В наших условиях у бизнес-плана появилась дополнительная коммуникативная функция: это понятный иностранному инвестору формализованный язык, на котором излагается замысел «глухонемого» российского коллеги.
Возникает вопрос: в чем же проблема? Проблема состоит в том, что бизнес-планы составляются, а инвестиции не идут. Достаточно взглянуть на незавидные доходы тех консалтинговых фирм, которые в виде платы за услуги берут процент с профинансированного бизнес-плана. Конечно, предлагаются различные решения. Так, по мнению некоторых специалистов, для успеха проекта недостаточно одной консалтинговой фирмы, лучше, если их будет две: одна — западная, которой доверяет инвестор, а Другая — российская, которая работает непосредственно с заказчиком и в контакте с западными странами. Инвесторов, по словам консультантов, пугает глухота российских руководителей к ключевым вопросам управления проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия.
Возможности консультантов в привлечении инвестиций бизнес-план ограничены из-за неготовности российских руководителей квалифицированно управлять реализацией проекта.
Например, нужны деньги для реконструкции, значит, нужен партнер, который эти деньги даст. А что потом с этим партнером будет, никого не интересует. То есть отсутствует понимание того, что прибыль — это не разница между доходом и расходом, а приращение капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия.
Существует прямая связь между бухгалтерией и бизнес-планом. Отгораживаться от международных стандартов ведения бизнеса — занятие бесперспективное не только в стратегическом, но и в тактическом плане. Нельзя рассчитывать на сколько-нибудь долгое существование некоей особой российской системы менеджмента — во всяком случае, наиболее технологичных его элементов, а к ним в первую очередь относятся системы, связанные со счетом денег: учет, управление финансами, планирование. И безуспешность попыток российских руководителей применить двойной стандарт в отношении бизнес-плана — яркое тому подтверждение.
Поставленный устойчивый бизнес (после реализации бизнес-плана) должен выйти на новый качественный уровень
Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителем его являются чаше всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.
Если под бизнес-план будут получены кредиты, то средний российский руководитель может потратить их на уплату задолженности, скажем, по электроэнергии. На самом же деле его должна волновать проблема реализации бизнес-плана или бизнес-план в системе управления компанией.
В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволюцию: лишь в последние 10—15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа корпоративного планирования. Перестановка акцентов была закономерным следствием развития дивизиональных организационных структур управлении. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора — материнской компании или центрального руководства холдинга.
Приведем другой пример, все чаще встречающийся на практике. Чтобы организовать, нужно разработать для него бизнес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не только представляет ее, но и составляет на нее бюджет. Компания должна решить, пойдет ли она на это или нет, для чего проводит экспертизу. Соответственно с определенной периодичностью можно принимать решение: надо ли этот венчур закрыть, либо нужно продлить сроки его вставания на ноги, либо решать кадровый вопрос.
Менеджмент — это второй (после финансов) по степени важности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план — это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании.
Вышесказанное означает, что бизнес-план в системе управления компанией значительно связан с дивизоиональными структурами.
|
