|
ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА КАЙДЗЕН-КОСТИНГ
Часто кайдзен-костинг принимают за систему, основанную на учете нормативных затрат, однако он не имеет к ней никакого отношения. Кайдзен-костинг — не какое-то дополнительное приложение, а часть полной бюджетной системы7. По существу, фактические затраты в пересчете на один автомобиль за текущий период представляют собой бюджет кайдзен-затрат, который надо уменьшить в последующем периоде, чтобы достичь целевой прибыли.
Имеется в виду система сбора плановой и фактической информации, охватывающая различные аспекты деятельности компании, которая поддерживает все этапы управленческого цикла экономическими «расчетами». В рамках этой системы осуществляется бюджетирование (составляются бюджеты и анализируется их выполнение, выполняется анализ отклонений фактической деятельности от запланированной, выявляются причины отклонений для принятия корректирующих решений).
То, что японские автопроизводители используют кайдзен-костинг помимо системы учета нормативных затрат, не означает, что они несерьезно относятся к сокращению затрат, возникающих на стадии производства; наоборот, это вопрос чрезвычайной важности. Дело в том, что в японских автокомпаниях система учета нормативных затрат (standard costing8) ограничивается целями финансового учета, и поэтому она мало подходит для сокращения затрат на стадии производства.
Кроме того, кайдзен-костинг предполагает более широкую сферу применения, чем традиционное управление затратами, направленное на формирование нормативных показателей затрат, анализ расхождений и принятие корректирующих мер. Кайдзен-костинг сокращает затраты, требуя изменения методов производства уже существующей продукции. Кайдзен-костинг можно разделить на две основные категории. Первая включает действия, направленные на совершенствование выполняемой работы, если после трехмесячного срока выпуска новых автомобилей разница между фактическими и целевыми затратами все еще остается существенной.
Вторая включает непрерывные действия, направленные на уменьшение любого разрыва между значениями целевой и ожидаемой прибыли и таким образом позволяющие достичь величины «допустимых затрат».
В рамках первой категории кайдзен-костинг организуется специальная проектная команда, называемая «комитет по кайдзен-затратам», она осуществляет действия по функционально-стоимостному анализу (VE). Существует различие между VE и анализом ценности (value analysis, VA)9. VE занимается сокращением затрат, связанным с внесением важных функциональных изменений на стадии разработки нового продукта. VA же направлен на сокращение затрат, связанное с перепроектированием уже существующего продукта.
Далее приведем пример деятельности комитета по кайдзен-затратам. Сразу после энергетического кризиса 1973 г. было замечено, что для определенной модели автомобиля снизилась прибыльность из-за повышения цен на энергоносители. Тогда менеджер завода подготовил для высшего руководства компании следующие предложения по сокращению затрат:
1. Сформировать комитет по кайдзен-затратам под председательством директора завода.
2. Подготовить программу по сокращению затрат для рассматриваемой модели в масштабах всей компании.
3. Организовать три комиссии в составе комитета:
• комиссия по производству и сборке;
• комиссия по проектированию и разработке;
• комиссия по закупкам.
4. Установить цель сокращения затрат — 75 долл. на каждый собираемый автомобиль.
5. Достичь поставленной цели в течение шести месяцев.
Благодаря согласованным действиям всех подразделений по выполнению решений комитета по кайдзен-затратам фактическим результатом стало выполнение намеченной цели на 128% в конце шестимесячного периода.
Вторая категория кайдзен-костинг — это действия, направленные на достижение целевых показателей по сокращению затрат, установленных для каждого подразделения при формировании краткосрочного плана по прибыли. Методы определения и сокращения затрат различаются для переменных и постоянных затрат. Например, для переменных затрат, таких, как затраты на основные материалы, электроэнергию и прямые трудовые затраты, уровень кайдзен-затрат определяется для каждой единицы продукции, то есть для каждого производимого автомобиля каждой модели. Постоянные же затраты регулируются в рамках системы управления по целям (management by objectives — МВО), которая оперирует полной суммой кайдзен-затрат, а не величиной кайдзен-затрат из расчета на один автомобиль.
Отдел закупок контролирует закупочные цены на узлы и детали, получаемые от внешних поставщиков. Обычно для отдела закупок не устанавливается целевой уровень снижения собственных затрат, но он стремится уменьшать затраты, используя методы VE при анализе предложений продавцов, а также договариваясь с ними о ценах.
Прямые трудовые затраты оцениваются как в денежных величинах, так и в человеко-часах, и в качестве целевого уровня кайдзен-затрат устанавливается величина, на которую трудовые затраты должны быть снижены. Аналогичный подход применяется и к сокращению материальных затрат.
Производственным рабочим намного легче разобраться в целевых показателях по снижению затрат, если они установлены отдельно для постоянных и переменных затрат, а не для затрат вообще. Далее мы рассмотрим методы вычисления целевого значения кайдзен-затрат в рамках второй категории кайдзен-костинг.
Японские автопроизводители определяют величину кайдзен-прибыли, или прибыли от улучшения, как разность между величиной целевой прибыли (которая определяется в процессе планирования на основе нисходящего подхода — «сверху вниз») и ожидаемой величиной прибыли (которая вычисляется на основе восходящего подхода — «снизу вверх»).
Обычно предполагается, что часть итоговой прибыли будет обеспечена за счет увеличения объема продаж, а часть — за счет сокращения затрат. Безусловно, во время энергетического кризиса или повышения курса валюты основное внимание следует уделять сокращению затрат.
Конечно, увеличение объема продаж увеличивает валовую прибыль. Однако объем продаж может вырасти либо вследствие повышения цены продукции, либо вследствие роста продаж в натуральных величинах. В первом случае увеличения переменных затрат не происходит, тогда как во втором случае происходит.
Вообще нужно искать возможность сокращения как переменных, так и постоянных затрат. Большинство постоянных производственных затрат необходимо для поддержания роста компании, и японские автопроизводители часто полагают, что усилия по снижению затрат должны быть направлены в основном на переменные затраты, особенно на основные материальные и трудовые затраты. Однако в непроизводственных отделах целевой уровень кайдзен-затрат устанавливается именно для постоянных затрат. К таким отделам относятся главный офис, отдел научных исследований и отдел продаж. Целевой уровень кайдзен-затрат обычно не устанавливается для проектного отдела и, как было сказано выше, отдела закупок, за исключением случаев возникновения непредвиденных ситуаций, таких, как энергетический кризис или повышение курса иены.
Общая сумма кайдзен-затрат по всем заводам (С) утверждается комитетом по кайдзен-затратам и рассчитывается по следующим формулам:
Сумма фактических затрат Сумма фактических затрат за прошедший
на один автомобиль за про- = период / Фактический объем выпуска за про
шедший период (А) шедший период
Ожидаемая сумма затрат Сумма фактических затрат на один автомо-
для всех заводов в данный = биль за прошедший период (А) х Ожидаемый
период (В) объем выпуска в настоящем периоде
Целевые кайдзен-затраты Ожидаемая сумма затрат для всех заводов в
в данный период для всех = данный период (В) х Целевой коэффициент
Целевой коэффициент снижения затрат определяется с учетом установленной на год целевой нормы прибыли. Это отношение составляет примерно 10%. Для нового автомобиля ожидается, что установленный в процессе таргет-костинг уровень целевых затрат будет достигнут в течение трех месяцев с момента начала его производства. По истечении этого периода уровень целевых затрат может быть уменьшен в большей степени с помощью процесса кайдзен-костинг.
Целевой уровень кайдзен-затрат, который устанавливает^ ся для каждого завода в целом, рассчитывается по следующим формулам:
Затраты, непосредственно регулируемые
Коэффициент = данным заводом / Общая сумма затрат для всех
для данного завода (D) заводов
Общая сумма кайдзен- Целевые кайдзен-затраты в данный
затрат для данного = период для всех заводов (С) х Коэффициент для
завода данного завода (D)
Затраты, непосредственно регулируемые заводом, включают основные материальные затраты, прямые трудовые затраты, переменные накладные расходы и др. Сюда не входят постоянные затраты типа амортизационных отчислений. Полученная общая сумма кайдзен-затрат для данного завода далее декомпозируется: разбивается на отдельные суммы для каждого входящего в него подразделения так, чтобы у каждой структурной единицы был свой целевой уровень кайдзен-затрат. Более детально метод декомпозиции будет рассматриваться ниже.
Достижение целевого уровня кайдзен-затрат обеспечивается ежедневным применением действий кайдзен. Система производства «точно вовремя» (JIT) также направлена на снижение различного рода потерь на предприятии, поэтому кайдзен-кос-тинг и система производства JIT тесно связаны друг с другом.
Перед каждым заводом-производителем ставятся цели по производительности, качеству, затратам и т.д. Установление и контроль достижения технических целей осуществляются на производственных собраниях, а целей снижения затрат — на собраниях по кайдзен-костинг (собраниях по управлению затратами).
Такие собрания проводятся на нескольких организационных уровнях, например на уровне завода, отделения, отдела, секции и производственных участков. Для каждого уровня сумма кайдзен-затрат, то есть сумма целевого сокращения, назначается с помощью «управления по целям» (МВО). Этот процесс называется «декомпозицией целей» и исходит из заранее определенных целевых ориентиров.
|
