|
Технология делегирования полномочий
Делегирование полномочий связано с большой подготовительной работой со стороны делегатора, которая состоит в получении ответов на ряд вопросов правильного распределения функций, задач и ответственности среди получателей полномочий («Для чего?», «Кому?», «Каким образом?», «Какие выгоды?», «Каковы возможные недостатки?» и другие вопросы) в соответствии с разработанной целью организации.
Процесс делегирования заранее планируется, разрабатываются графики последовательного выполнения работ и контроля за их исполнением. Процесс делегирования имеет свою специфику, которая определяет его технологию. Этот процесс включает:
- формулирование цели делегирования исходя из общего объема выполняемых руководителем работ;
- определение вида делегирования полномочий и степени его детализации;
- определение требований и структуры навыков, необходимых для выполнения делегируемых функций (задач, работ, заданий);
- определение профессиональных и межличностных возможностей подчиненного персонала (сильных и слабых его сторон);
- определение задач, функций и меры ответственности должностных лиц (должностные инструкции, стандарты выполнения, меры успеха и ответственности);
- определение соответствия получателя полномочий конкретным функциям и требуемым навыкам;
- разработка и доведение до исполнителей системы контроля деятельности получателя полномочий со стороны делегатора;
- определение программы должностного роста получателей полномочий (карьеры);
- определение лиц, которым необходима первоначальная помощь, коучинг и тренинг;
- определение перспективной программы действий при обратном делегировании.
Определение круга обязанностей, которые можно делегировать
Делегирование связано с освобождением времени менеджера на выполнение сложных задач управления, повышения производительности и развития фирмы. Ниже перечислены типы работ, которые имеет смысл делегировать.
♦ Решения, которые принимаются наиболее часто и на основе отработанных процедур.
♦ Технические функции.
♦ Задачи и проекты, в которых менеджер хуже разбирается, чем его подчиненные. Если подчиненный может сделать часть работы лучше, чем менеджер, - надо ему это поручить.
♦ Работа, которую менеджер не любит делать.
♦ Работа, которая поможет подчиненному получить важный для его профессионального роста опыт.
♦ Задание, которое заставляет подчиненного думать и использовать творческий потенциал.
Менеджеру имеет смысл внимательно присмотреться к своим обязанностям и разделить их на пять групп:
♦ Работа, которую должны делать другие.
♦ Работа, которую следовало бы делать другим, но менеджер может помочь, если необходимо.
♦ Работа, которую может делать менеджер, но и другие сделают, если им это поручить.
♦ Работа, которую следует делать менеджеру, но и другие могут помочь.
♦ Работа, которую только менеджер может сделать.
Примерно один раз в полгода имеет смысл пересматривать этот список и что-то добавлять, что-то переставлять, что-то убирать.
Семь золотых правил эффективного управления
| 
