|
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Чего хочет руководство организации от персонала? Чтобы сотрудники выполняли свою работу с теми результатами и в рамках тех ограничений, которые руководство считает нужными. Эти требования зависят как от специфики должности, так и от целей организации, а также от личности самого руководителя.
Для достижения целей организации нанимается соответствующий персонал, то есть «рабочие руки», обладающие необходимым опытом и квалификацией. Но здесь мы сталкиваемся со следующей проблемой: нанимая работника, мы нанимаем всего человека целиком — нельзя нанять только «рабочие руки», вместе с руками мы получаем и их владельца. А человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, то есть что-либо делать он будет только при наличии у него мотива.
Существует множество теорий о том, как устроена мотивация и как следует мотивировать персонал. Однако большинство управленцев, не вдаваясь в теоретические тонкости, считают, что человек работает только ради денег и поэтому лучший способ мотивирования - создание системы денежных вознаграждений и штрафов.
Можно ли управлять людьми при помощи денег? Да, но с учетом определенных ограничений. Так, в частности, зарплата лучше всего стимулирует хорошую работу, если ее размер удается напрямую связать с количеством и качеством труда, а это возможно не для любого рабочего места.
Может быть, премии обладают большей стимулирующей силой? Это действительно так, если мы не будем забывать, во-первых, о «пороге чувствительности», то есть минимальном размере премии, при котором она воспринимается как поощрение (ряд исследований показывает, что размер премии должен быть не менее 30 процентов зарплаты), а во-вторых, о том, что регулярно выплачиваемая премия, не привязанная к конкретным результатам, начинает восприниматься как часть зарплаты и теряет стимулирующую силу.
Итак, деньги, с учетом отмеченных ограничений, могут выступать в качестве инструмента управления, но только ли они? Можно ли утверждать, что человек - это «машина по зарабатыванию денег»? В одном из исследований американцы выявили, что при ответе на вопрос: «Стали ли бы вы работать, если бы в этом не было финансовой необходимости?» лишь 15 процентов мужчин и 18 процентов женщин ответили, что никогда не стали бы работать.
Очевидно, для остальных в работе есть что-то более притягательное, чем только деньги. Действительно, ведь во многих успешных компаниях сотрудники, несмотря на не очень высокие зарплаты, трудятся и не уходят, а есть такие фирмы, где при высоких зарплатах — значительная текучесть кадров.
Следует отметить, что научно обоснованный вывод о том, что труд - это больше, чем зарабатывание на жизнь (даже в тяжелые времена), был сделан еще в начале 20-х годов XX столетия Элтоном Мэйо и Фрицем Ротлисбергером. В знаменитых «Хотторнских экспериментах» они доказали, что человек, кроме денег, получает от работы другие выгоды (прежде всего психологические).
Так, в частности, в качестве мотивов могут выступать как потребности, так и интересы и ценности.
Иными словами, на первый план все больше выступает не то, что, безусловно, необходимо, без чего нельзя существовать (эта задача решается на уровне потребностей), не то, что выгодно с точки зрения материальных условий бытия (это сфера действия интересов), а то, что должно, что соответствует представлению о назначении человека и его достоинстве, те моменты в мотивации поведения, в которых проявляются самоутверждение и свобода личности.
По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда на 20 процентов и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.
Что же побуждает работника интенсивно прилагать усилия для выполнения поставленных задач? Согласно многочисленным исследованиям специалистов по корпоративной психологии, желание трудиться с энтузиазмом у исполнителей возникает, прежде всего, под воздействием четырех факторов.
Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации принятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т. д.
Во-вторых, определенная степень уверенности в том, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
И, наконец, в-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
|
