Основные компоненты мотивации - Мотивация персонала - Коммуникации в управлении и мотивации деятельности

1. Личные качества и система ценностей сотрудника

К изменяемым этот фактор отнесен по единственной причине - им действительно можно управлять на этапе подбора кадров. Изменить человека, повлиять на его внутренние мотивы невероятно сложно, однако можно; и нужно подбирать людей с изначально приемлемыми характеристиками.

Большое значение имеет структура вознаграждения, а также периодичность выплат, которая на российских предприятиях варьируется от еженедельной до ежеквартальной. Частые выплаты субъективно повышают защищенность персонала.

3. Отношение руководителя к персоналу

На мотивацию сотрудников существенно влияет фактор исполнения обязательств руководителем. Прямым результатом «неисполнения» становится ликвидация всех моральных барьеров неустойчивой частью сотрудников (в частности, усиливается воровство). Отложенный результат - непредсказуемый уход дееспособных специалистов по мере нахождения ими альтернатив.

К категории неисполнения обязательств следует отнести и самоустранение руководителя в конфликтных ситуациях. Неисполнение руководителем обязательств ограничивает возможности управления российским персоналом, живущим в значительной мере по «понятиям».

Во-первых, существует прямая зависимость мотивации от субъективной оценки исполнителями «правильности» задания. Повышение мотивации для конкретного дела, таким образом, возможно через информирование исполнителей, если довести до них весь резон задания.

Во-вторых, можно варьировать сложность задачи. Пооперационное разделение труда в конвейерном производстве (обслуживании, торговле) несет угрозу для мотивации: персонал не готов выполнять монотонную работу достаточно долго с приемлемым качеством. Обратного варианта - чрезмерной насыщенности задания - также следует избегать (например, совмещения торговым агентом функций закупщика, «транспортника», продавца).

В-третьих, крайне демотивирует делегирование сотрудникам ответственности без полномочий. Решение - добавление полномочий либо снятие ответственности.

В-четвертых, большую роль играет нагрузка специалиста. Мотивацию снижает в основном «недогруз» (перегрузку хорошо воспринимает руководящий состав и несколько хуже - низовые работники). Недогруженный персонал хоть и выполняет работу, но вместе с тем ищет себе применение в «аппаратных играх», неделовом общении.

Отсутствие контроля и чрезмерный контроль в равной мере снижает мотивацию. Первый случай еще может быть компенсирован личными свойствами сотрудника (для профессионалов качественное выполнение задачи - единственный способ выполнения); во втором - достаточный стимул к работе имеют лишь исполнители, но не организаторы.

Традиционно российские бизнесмены относят сюда бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников. Учеба в коммерческих учебных заведениях за счет предприятия применяется ограниченно. По результатам ряда исследований можно сделать вывод о малой значимости перечисленных мер для мотивации. Персонал с благодарностью принимает повышенную заботу начальства, но не слишком страдает от ее отсутствия. (Зато при отмене льгот, например, в связи с кризисом, наблюдается негативный эффект.)

Значимыми для персонала являются динамика предприятия (развивающееся, растущее или застойное), его размер и статус (крупное, престижное или небольшое, неизвестное), оборудование офиса. В некоторых ситуациях эти факторы могут по значимости опережать зарплату: крупная развивающаяся фирма может платить персоналу меньше и иметь при этом мотивацию выше, чем в небольшой стагнирующей фирме.

К сожалению, далеко не все, касающееся мотивации, находится в руках менеджеров. Любая фирма функционирует в определенной социокультурной среде и испытывает влияние этой среды. Существуют, по меньшей мере, три фактора, которые даже после стабилизации российской экономики будут затруднять как использование имеющихся мотивационных ресурсов, так и формирование мотивационных структур, повышающих мотивационный потенциал наемных работников.

1. Дешевизна рабочей силы, низкий удельный вес заработной платы в себестоимости продукции. У собственника -как «частника», так и государства - сегодня нет стимула работать над повышением отдачи от капитала, вложенного н человека, так как этот капитал относительно невелик. В США стало выгодным использовать социально-психологические методы в управлении, опираться на все способности человека, включая высшие, не тогда, когда была доказана возможность получения полезного эффекта, а когда затраты, связанные с персоналом, стали соизмеримыми или даже превышающими затраты на основные материальные ресурсы производства.

2. Эклектичность российской промышленности, включающей доиндустриальный, индустриальный и постиндустриальный секторы. Для каждого из этих секторов действуют свои внешние и внутренние мотиваторы.

Дело в том, что в постиндустриальном и в значительной степени в индустриальном секторе очень эффективно действуют мотивы, связанные с содержанием труда, не менее эффективно действует и материальное стимулирование, механизм действия которого опирается на внутреннюю инструментальную мотивацию, но абсолютно не эффективен метод властного принудительного стимулирования.

Для другой части индустриального сектора и для доиндустриального прямая мотивация, основанная на интересе к процессу труда, имеет весьма ограниченное применение. В этих условиях основным видом мотивации к труду является стимулирование. Однако если человека интересуют некие блага вне труда, а трудовой процесс есть всего лишь полоса препятствий, которую нужно преодолеть, чтобы получить желаемый стимул, всегда есть опасность действий, направленных на обход полосы препятствий. Поэтому возникает необходимость жесткого административного контроля и, соответственно, в большей или меньшей степени использования властного побуждения к труду.

3. Факторы социокультурного происхождения. Один из важнейших признаков большинства российских работников - ограниченная структура, неразвитость материальных потребностей. Это приводит к тому, что даже тогда, когда зарплата напрямую связана с результатами труда (как, например, проценты от реализации у торговых агентов), по достижении определенного уровня заработка у работников пропадает желание увеличивать трудовую нагрузку и, соответственно, больше зарабатывать.