|
ИЗМЕНЕНИЯ В СИСТЕМЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
В августе 1988 г., за год до начала вышеописанных организационных изменений, Toyota запустила проект, названный «кампания трех подписей». До этого для одобрения решения требовалось, чтобы с документом ознакомились и поставили подпись о согласии {hanko) семь или восемь различных руководителей. Выяснилось, что число согласований можно значительно уменьшить — до трех подписей, что и дало название этой кампании. Таким образом была заложена основа для организационных изменений в следующем году. «Кампания трех подписей» преследовала три основные цели:
1. ускорить процесс принятия решений;
2. обучить и воспитать нижестоящих менеджеров, делегируя им больше ответственности в их областях деятельности;
3. улучшить моральное состояние и укрепить боевой дух.
Ниже описаны некоторые преимущества и недостатки обычной системы согласования решений.
Обычная система вела к сосредоточению полномочий на верхних уровнях управления, и Toyota сочла это препятствием для делегирования полномочий менеджерам среднего и низшего звена.
Чем большее число вопросов требует одобрения топ-менеджеров, тем меньше полномочий (и, следовательно, меньше ответственности) дается начальникам участков и другим нижестоящим менеджерам. Во многих случаях если решение приводит к отрицательным результатам, ответственность за ошибку возлагается не на вышестоящего руководителя, одобрившего данное решение, а на сотрудника, предложившего его. Если менеджеров, которые должны одобрить решение, много и они находятся на разных уровнях управления, согласование требует длительного времени.
При переходе к плоской организационной структуре Toyota стремилась уменьшить число согласований, сокращая при этом уровни управления и число менеджеров, через которых проходили подписываемые документы.
«Кампания трех подписей» помогла сформировать критерии принятия решений для каждого уровня управления — это ответы на следующие вопросы: кто имеет право предлагать решения, кому решение должно быть представлено для согласования и кто обладает полномочиями для его окончательного утверждения.
Однако даже в упрощенном виде система согласования создает проблемы. Приведенные ниже примеры касаются системы бюджетирования.
Недостаточное делегирование полномочий
Начальнику участка продаж дается некоторая свободная сумма в пределах предусмотренной в бюджете нормы, которую компания может потратить на представительские расходы. Хотя за использование бюджетных средств обычно отвечают начальники участка, они должны получить от главы отдела одобрение любых расходов, превышающих установленные ограничения, поэтому у них нет полномочий превышать сумму, выделенную на представительские расходы.
Расходы, не предусмотренные бюджетом
Расходы, не предусмотренные бюджетом, то есть расходные статьи, наличие которых не предполагалось при составлении бюджета, могут возникать при любом виде бюджетной системы. Такие расходы должны одобряться отдельно — с помощью утвержденной системы согласования непредвиденных расходов. В качестве альтернативы они могут рассматриваться комитетом, в чьи обязанности входит формальный анализ расходов, выходящих за пределы бюджета.
| 
