|
УСКОРЕНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОСРЕДСТВОМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1 августа 1989 г. Toyota ввела новую организационную структуру. Главная цель реорганизации состояла в сокращении времени процесса принятия решений. Новая структура радикально отличалась от традиционной иерархической системы со множеством промежуточных уровней управления — за счет плоской формы, имеющей меньше уровней. В соответствии с плоской структурой в каждом отделе были выделены офисы, над которыми остались только два уровня управления: руководитель офиса и начальник отдела .
До проведения реорганизации структура компании включала множество средних уровней управления: руководитель отдела, его заместитель, контролеры (супервайзеры), начальники участков, помощники начальников участков и главные администраторы (chief clerks). Сейчас в структуре только три уровня — руководитель отдела, руководители офиса и лидеры групп.
Помимо сокращения уровней управления среднего звена новая структура объединяет в каждом офисе два или три отдела прежней системы. Группы в таких офисах способны гибко реорганизовываться всякий раз, когда руководитель отдела считает это необходимым. Членом каждой из групп может стать любой, начиная от руководителей отделов и заканчивая обычными сотрудниками.
Toyota осуществила свою организационную реформу во всех административных и технических подразделениях, а также в зарубежных филиалах и производственных отделениях. Реформа затронула примерно 20 000 человек из 67 000 сотрудников компании.
Можно выделить следующие преимущества перехода от многоуровневой иерархической структуры к плоской структуре.
1. Ускоряется процесс принятия решений; упрощается система одобрения решений (система ринги (ringi)), поскольку сокращается как число менеджеров на каждом уровне управления, так и число самих уровней управления (от которых надо получать одобрение каждого нового решения).
2. Полномочия по принятию решений больше не распределяются по различным уровням управления и структурным подразделениям, а сосредоточены у лидера группы и его руководителя. Четко разработанные правила регулируют передачу полномочий.
3. Число уровней управления среднего звена сокращается примерно наполовину, что позволяет сотрудникам низшего уровня быстрее донести свои идеи до топ-менеджеров.
4. Претензии и жалобы потребителей легче проходят через организационные уровни и быстрее попадают к высшему руководству, что соответствует корпоративной философии Toyota потребитель прежде всего (customer first).
5. Раньше высшее руководство тратило много времени на контроль менеджеров среднего звена и не имело возможности развивать собственные навыки. Новая структура позволяет менеджерам и сотрудникам отдельных групп повышать уровень своих знаний и технических навыков, улучшающих качество их работы.
Число людей в одном офисе в соответствии с новой организационной структурой — от 30 до 100 человек, в среднем — около 50 человек. В их задачи входит решение оперативных и стратегических задач, а также реализация различных проектов.
Новый уровень руководителей офисов включает прежде всего прежних контролеров (супервайзеров), а также руководителей отделов и начальников участков. Лидеры группы — в основном прежние начальники участков, а также помощники начальников отделов и главные администраторы, выбранные для определенных проектных задач, хорошо подготовлены и квалифицированны.
Чтобы сохранять гибкость новой структуры и поддерживать энтузиазм сотрудников, отдел персонала обеспечивает надежную связь между руководителями отделов, руководителями офисов и другими менеджерами по принципу плоской организации.
Во время проведенной реорганизации примерно у 6200 начальников отделов, их заместителей, начальников участков и главных мастеров пришлось изменить разряды.
Число отделов в компании Toyota увеличилось ненамного — с 173 перед реорганизацией до 177 после нее. Число участков было уменьшено на две трети, а число уровней управления в пределах участка— примерно наполовину. Лидеры групп стали самым активным звеном в процессе принятия решения. Число начальников участков и главных администраторов, как правило, почти не участвовавших в принятии решений, сократилось с примерно 2000 человек до немногим более 1000.
Реорганизация, проведенная в административных подразделениях, позволила расширить обучение персонала, включая новичков, улучшить систему оценки работы и создать условия для ведения бизнеса на международных рынках. Toyota реорганизовала отдел управления персоналом и отдел обучения, переименовав последний в «отдел развития человеческих ресурсов» (human resource development department). Затем был учрежден третий отдел, названный «отделом международного персонала» (international personnel department).
Еще одним новым подразделением стал отдел автоспорта (motor sports department), главная цель которого — активизировать участие компании Toyota в спортивных состязаниях автомобилей и способствовать развитию новых технологий.
| 
